Compensación de vendedores
Más allá del debate "salario versus comisión":
reflexiones sobre cómo alinear el éxito de su equipo de ventas con el suyo. 2 de diciembre de 2006
Pregunta
Mi empresa se dedica a la ebanistería comercial y la carpintería. Estoy revisando la estructura de mi equipo de ventas y considerando cambiar a un sistema de comisiones en lugar de un sistema de salario. ¿Cuál es un salario base justo más comisiones? ¿En qué se basa la comisión? ¿En un porcentaje del coste total del trabajo o en un porcentaje de la ganancia total al final del mismo?
Respuestas del foro
(Foro de Negocios y Gestión)
Del colaborador C:
El enlace a continuación le llevará a una buena conversación sobre este asunto, que tuvo lugar en diciembre pasado. Opté por ofrecer un paquete que incluye un salario base más un porcentaje de las ganancias brutas, además de seguro médico, vacaciones, etc. Soy muy nuevo en este aspecto (emplear a un vendedor), por lo que es prematuro que confirme la eficacia de este sistema. Básicamente, ofrecí un salario con el que se puede vivir, pero para vivir bien y prosperar, el vendedor tendrá que generar ventas.
Setting Sales Rep Commissions
Del colaborador V:
Ofrece un salario justo para cubrir los gastos básicos de la mayoría de los vendedores; es decir, no demasiado alto, pero añade la diferencia a la comisión para que puedan ganar un buen sueldo si trabajan. Esto les incentiva.
Si intenta basarlo en las ganancias, tendrá un equipo de ventas insatisfecho que lo acusará de mentir o inflar las cuentas. Tendrá discusiones sobre los gastos adicionales. Además, si puede administrar un negocio correctamente, completar un trabajo o perder dinero no es culpa del vendedor y no debería afectar sus ingresos. Si lo hace, se irá. Por lo tanto, debe ser un porcentaje del precio bruto de venta. Es lo único que puede ver y saber con certeza.
Del colaborador T:
Un aspecto a considerar al elaborar este plan es que la mayoría de los propietarios prefieren transferir gran parte del riesgo de venta al vendedor. Si bien esto tiene sentido en teoría, también puede tener el efecto negativo de que el vendedor trabaje por su cuenta, si el riesgo es similar.
Del colaborador P:
Considere la compensación de ventas desde el nivel de 30.000 pies mientras piensa en esto.
La mayoría de los planes de compensación de ventas tienden a centrarse en motivar comportamientos específicos. Y ahí es donde suelen fallar. Un mejor enfoque es centrarse en su negocio en lugar del comportamiento y la actividad de los vendedores, y determinar qué tipo de plan armonizará sus intereses con los suyos para que, cuando usted gane, ellos también, y cuando usted pierda, ellos también.
Si tiene un plan de salario puro, podría tener demasiado margen de maniobra y su empresa podría experimentar altibajos anuales que los vendedores no comparten (debido a la fluctuación del volumen de ventas). Si tiene un plan de comisiones puras, podría tener un flujo de caja mucho más estable y predecible, mientras que el vendedor podría estar preocupado por pagar la hipoteca el mes que viene y actuar con mucha más desesperación de la que le conviene.
Te sugiero que consideres dos ideas, por si te sirven de algo. Primero, un salario base suficiente para evitar que los vendedores ofrezcan trabajos que no encajan bien en tu tienda (solo porque les preocupa alimentar a sus hijos) es una buena idea. Segundo, un incentivo que los motive a lo largo de un período de rendimiento bastante largo alineará mejor sus intereses con el rendimiento de la empresa. Un plan de bonificación anual basado en dos o tres criterios medibles (nuevos negocios, clientes recurrentes, crecimiento interanual del volumen, ventas en nuevos segmentos de mercado... cualquier objetivo que se alinee más estrechamente con el crecimiento/desarrollo de tu negocio) debería ser la medida que utilices. Pagar la bonificación una vez al año también alinea sus intereses con los tuyos y reduce la probabilidad de que un comportamiento miope para calcular las cifras de la bonificación sea contrario a tus intereses.
La bonificación debe ser del 20% al 33% de sus ingresos. Además, debe basarse en un porcentaje de su salario base para que las oportunidades para sus vendedores experimentados y consolidados no tengan límite. Los nuevos empleados considerarán el plan justo, ya que el porcentaje es el mismo para todos.
Luego, si basa el salario de cada año en un porcentaje de las ventas del año anterior, el plan general seguirá el desempeño de la empresa (creciendo cuando el negocio está creciendo, disminuyendo si una recesión o algo en su mercado mueve el volumen de la empresa hacia atrás) porque los salarios pueden subir y bajar según el desempeño del vendedor del año anterior.
Nuevamente, este es solo un enfoque y su objetivo es ilustrar la importancia de trabajar para alinear sus intereses con los suyos. Dado que sus intereses no son simples e implican tanto la recompensa por el progreso como la reducción de riesgos, el plan debería situar a los vendedores en la misma posición.
Del colaborador W:
Si trabaja en carpintería comercial y ebanistería, supongo que licita gran parte, si no la totalidad, de su trabajo. ¿Sus vendedores se encargan de encontrar proyectos para licitar o utilizan servicios como Dodge para hacerlo? ¿Sus vendedores también gestionan los trabajos? Y lo más importante, ¿utilizan sus vendedores un sistema de precios uniforme para garantizar la rentabilidad de los proyectos? Hago estas preguntas porque trabajé personalmente en una empresa que tenía un formato de estructura de salarios y comisiones, y un vendedor abusó de él, con grandes pérdidas para la empresa. Ese vendedor calculó mal los precios de los artículos en la lista de precios para conseguir trabajo. Consiguió mucho trabajo. Perdimos mucho dinero durante su corta trayectoria en la empresa. Si hubiera descrito el funcionamiento de su empresa, diría que es mucho mejor perfeccionar sus métodos de fijación de precios que añadir una estructura de comisiones para mejorar las ventas. Cualquiera puede fijar un precio bajo para un trabajo en un mercado de licitaciones competitivo. Lo que debe preguntarse es:
¿puede su empresa obtener beneficios con los precios de su personal como están?
Del colaborador D:
Trabajo como asesor de ventas. No soy carpintero profesional, pero me encanta leer los foros. Nos especializamos en desarrollar sistemas y procesos de ventas adecuados que funcionen para nuestros clientes (no tenemos clientes en su sector). La gran mayoría de las empresas del mercado obtienen mejores resultados con un enfoque 50/50; es decir, si el salario objetivo que se desea pagar a un representante de ventas superior al promedio es de 60 000 dólares, entonces 30 000 dólares deberían ser el salario fijo y los otros 30 000 dólares deberían provenir de las comisiones ganadas a lo largo del año. Sin embargo, para establecer el salario objetivo, es necesario calcular las cifras a la inversa para asegurar que el nivel de ingresos sea alcanzable y para poder capacitar y supervisar a los vendedores.
