Si bien algunos de nuestros proyectos son modestos, la mayoría son de gama bastante alta. El proyecto promedio tiene una cocina grande, uno o dos centros de entretenimiento, un bar, una oficina y un sinfín de tocadores, con mucha corona, cenefa ligera, molduras de base de muebles, todo eso. El proyecto promedio cuesta alrededor de $40,000 en gabinetes y otros $20,000 en electrodomésticos. Hicimos alrededor de 40 proyectos en 2000 y, aunque siempre nos sentimos atrasados, sentí que teníamos el control. Nuestra carga de trabajo sigue aumentando y empiezo a sentir que me estoy hundiendo.
Tratamos de mantener un cronograma, pero entre los retrasos en el lugar de trabajo, los extras dictados por los clientes y nuestro propio personal de ventas sobreestimando lo que se puede hacer en una semana, un cronograma parece una causa perdida algunos días. Estamos creciendo como una bola de nieve en este punto; cuanto más ocupados estamos, más difícil es terminar los proyectos; cuanto más tiempo esté abierto cada puesto, mayor será la lista de pendientes y más difícil será cerrar el puesto.
¿Alguien tiene pautas con las que programar lo que un instalador puede hacer en una semana?
Respuestas del foro
En serio, puede ser muy frustrante encabezar la parte de producción de una empresa centrada en las ventas, y cuanto menos material fabrica una empresa (en lugar de traerlo), más centrada en las ventas tiende a estar. Esto se debe a que los vendedores, en general, buscan la gratificación inmediata y piensan que si la empresa está trayendo cosas, el trabajo debería funcionar prácticamente en conjunto en el sitio. Lo cual, por supuesto, rara vez es el caso, ¡como bien sabes, Brad! Pero una vez que han vendido un trabajo, ya están pensando en el siguiente, por lo que su desafío es ser escuchado *antes* de vender cada trabajo.
Esto significa analizar las horas de instalación en varios trabajos de distintos tipos (es decir, de gama media, alta y ultra-efectuada), y luego tal vez clasificar los trabajos en una de esas categorías en la etapa de precio/propuesta, y basar la instalación/ tiempo de personalización en el historial real.
Pero sea como sea que lo obtenga, debe, como gerente de proyecto, tener alguna participación en el proceso de estimación si quiere revertir la espiral, y su aportación debe ser escuchada, no descartada ni negociada por el vendedor. como suele ser el caso.
Estas empresas generalmente son propiedad o están administradas por personas que surgieron a través de las ventas y tienen poca o ninguna idea o apreciación de las demandas técnicas/de producción que le imponen al prometerle una respuesta rápida en trabajos que realmente no se prestan a una respuesta rápida.
Si este es el barco en el que estás, tienes dos opciones:
tratar de educarlos y cambiar la cultura (lo que puede hacer que te despidan o que te lleven a renunciar), o simplemente abandonar ahora y ahorrarte muchas molestias.
Eso no quiere decir que la Opción Uno no funcione, pero será un largo camino por recorrer, y cuanto más centrada en las ventas esté la empresa, más largo será el camino. Pero el hecho es que hasta que la producción tenga una participación en el proceso de fijación de precios que refleje costos e inquietudes realistas de instalación/personalización, la espiral en la que se encuentra seguirá siendo descendente.
Si decide intentar cambiar las cosas, y creo que se lo debe a usted mismo, recuerde presentar números sólidos y vender los beneficios de su enfoque (más entregas a tiempo, mayores márgenes de beneficio, etc.) . Esté preparado para cualquier pregunta que le puedan hacer y cualquier queja que puedan tener (y tendrán muchas).
Finalmente, una reflexión de Robert Ringer:
Hay dos tipos de preparación. Preparación factual/tangible (números, una presentación sólida) y preparación mental. Asegúrate de tener a ambos de tu lado.
Anthony Noel, asesor técnico del foro
Puede parecer una simplificación excesiva, pero la rentabilidad puede ser una unidad de medida de la que todos pueden beneficiarse. Tenga en cuenta que, según el sistema actual, los vendedores probablemente reciban una comisión sobre las ventas totales, razón por la cual actualmente lo están hundiendo. Si puede persuadir a todas las partes involucradas para que participen en el proceso y realicen una lluvia de ideas sobre este tema, toda su empresa debería beneficiarse, las líneas de comunicación se abrirán por sí solas y los vendedores se verán obligados a buscar cada trabajo en busca de ganancias. potencial. El resultado final será una fuerza de ventas enfocada en mejores ventas en lugar de más ventas, y serán compensados en base a esa filosofía, al igual que usted y su equipo.
Lo que la producción debe recordar es que existe un volumen mínimo de equilibrio en dólares que la empresa debe cumplir cada mes o fracasará. La empresa tiene que saber cuál es ese mínimo y superarlo cada mes para obtener beneficios. Si el monto mínimo más x para obtener ganancias es inferior a lo que usted está vendiendo, entonces puede que tenga que afrontar el duro hecho de que no necesita uno o dos de sus vendedores; este duro hecho es un desincentivo para que la fuerza de ventas Incluso discutir el problema. Es una cuestión de equilibrio.
Así como las ventas son un número infinito, también lo son los precios. Si un cliente realmente quiere algo en un momento determinado y con una calidad determinada, *tú* puedes fijar el precio. Esto tiende a ser más cierto en el caso de las operaciones personalizadas, como escribí en el artículo vinculado a continuación, pero en una economía sólida, incluso las operaciones no personalizadas y semipersonalizadas tienen más margen de maniobra en lo que respecta a los precios.
The PDQ Rule Anthony Noel, asesor técnico del foro
